Программы обучения и развития персонала стоматологической клиники - Платонов И.А.

Программы обучения и развития персонала стоматологической клиники - Платонов И.А. 09.02.2017 06:54

Солнечный летний день. Одна из частных стоматологических клиник города с населением более одного миллиона жителей. В клинику входит пациентка, милая женщина тридцати пяти лет.

- Добрый день! Дежурный взгляд уставшего к полудню администратора. Вы к кому?

-Я бы хотела проконсультироваться по поводу протезирования – говорит пациентка.

-У ортопедов всё время занято, есть только свободное время на острую боль (слава Богу, теперь это известно пациентке). Пауза. Сейчас я узнаю у доктора, может быть он сможет Вас принять – вежливо информирует администратор.

Через несколько минут осчастливленная пациентка попадает в кабинет к врачу – ортопеду, который нашёл возможность во время, запланированное в клинике на острую боль проконсультировать пациентку. Наконец- то случилось, и пациентка в стоматологическом кресле. Ассистент врача (который до конца приёма так и останется «неизвестным солдатом») весело брякает стоматологическими инструментами за спиной пациента. Доктор, заботливо задавший три – четыре вопроса и в течение последующих тридцати минут проводящий осмотр с озабоченным видом и умными словами, которые он, по всей видимости, произносит для ассистента. Тем не менее, итогом беседы является понимание пациенткой своих проблем, а также необходимость в консультации у врача-ортодонта и врача-пародонтолога. Заботливый доктор провожает пациентку к администратору. Ассистент говорит: «До свидания», не поворачивая головы от компьютера, в который вносит какую то информацию. Доктор оставляет пациентку у стойки администратора, передаёт для неё информацию, и уходит.

- К ортодонту я Вас могу записать на 5 число, а к пародонтологу на 20 (речь идёт о записи на следующий месяц) – мило улыбается администратор. Просто пародонтолог у нас сейчас в отпуске. Теперь клиника становится практически родной для пациентки. Ведь она знает про неё практически всё. Она не знает только одного. Врач – ортопед сказал, что её проблему нужно решать срочно. А вот поздно или нет 20 числа он не сказал.

Если Вы думаете, что в этой истории есть хоть капля выдумки, то Вы ошибаетесь. Она является правдой от самого начала и до её окончания. Пациентка вежливо записалась на консультацию к специалистам, а на следующий день от них отказалась по телефону, сказав, что у неё изменились планы. Как Вы думаете, в какую сторону они изменились?

В этой статье мне хотелось бы поговорить о проблемах обучения персонала стоматологических учреждений, с которыми мне приходилось встречаться за многолетнюю практику проведения лекций, семинаров и тренингов. Целью данного материала является необходимость для руководителей и собственников стоматологических клиник увидеть процесс обучения персонала стоматологических клиник, как стройную систему, с заранее планируемым комплексом мероприятий.

Итак, проблема первая: кто оплачивает обучение персонала клиники? В этой связи, хотелось бы выделить несколько, наиболее часто встречающихся ситуаций.

1. Обучение персонала оплачивается клиникой (руководителем, собственником).
2. Обучение персонала оплачивается сотрудниками (врачами, ассистентами, администраторами).
3. Обучение персонала оплачивается комбинированно (часть обучения оплачивают сотрудники, часть обучения оплачивает руководитель).

Вроде бы, всё понятно, в чём же проблема? Проблема заключается в том, что многие из сотрудников не имеют ни малейшего понятия, почему так происходит. Дело в том, что лишь в единичных стоматологических учреждениях существует понимание сотрудниками «структуры цены стоматологической услуги». Многим кажется, что цены их клиники незаслуженно завышены, потому что сотрудники  не понимают, куда тратятся деньги, которые они зарабатывают. Я совсем не сторонник того, чтобы открыть расходы стоматологической клиники для персонала в полном объёме. Тем не менее, я глубоко убеждён в том, что каждый из сотрудников клиники должен знать статьи расходов. Необходимо понимать, что деньги, которые зарабатываются на приёме, не делятся в пропорции 20/10/10/60 (20% - заработная плата врача, 10% расходы на материалы, 10% - заработная плата остального персонала клиники, 60% - прибыль, которую получают собственник и руководитель). Статья расходов на обучение – всего лишь одна из статей расходов, которая либо планируется руководителем клиники заранее, либо нет. Иногда эти деньги заранее планируются в фонд оплаты труда персонала (врачей, администраторов, ассистентов) для того, чтобы создавать более привлекательные  с точки зрения оплаты труда рабочие места при приёме на работу. Насколько трудно бывает потом руководителю объяснить сотруднику необходимость оплаты  того или иного учебного мероприятия самим врачом? Ведь заранее то они об этом не договорились. А на предыдущем месте работы клиника полностью оплачивала расходы на обучение. Только всего один вопрос: почему же человек пришёл работать к Вам?

Проблема вторая: как планируется процесс обучения персонала компании?

Здесь мы можем с Вами говорить о двух принципиально разных подходах к процессу обучения в клинике.

Подход 1. Затраты на обучение относятся к расходам и не являются инвестициями. Исключительной целью данного процесса обучения является лояльность сотрудников к руководству компании (мы оплачиваем Ваше обучение за то, что Вы у нас работаете). Эта практика, как правило, встречается в клиниках с внутренними семейными отношениями, где руководители заботятся о своих сотрудниках, как родители о детях. В этом случае абсолютно всё равно, чему учить персонал (или почти всё равно). Процесс обучения  рассматривается, как необходимый для поддержания здорового духа в коллективе, связывается с субъективными для клиники понятиями (эстетика, чтобы было лучше, качество лечения и другие). В этом случае обучение в компании идёт по принципу: «Учитесь хорошо, всё равно за Вами никто ничего не считает». Потребность в обучении в клинике возникает время от времени, сроков предварительного планирования не установлено. Решение по вопросу «кого и чему учить» принимается спонтанно. Бюджет на обучение чётко не установлен, ценовые границы учебных мероприятий определяются по мере того, как находятся конкретные программы. Как правило, в данной ситуации это двухсторонний процесс. Первое – решение об обучении принимает руководство компании и ставит в известность сотрудника в тот момент, когда посчитает это необходимостью. Второе – решение об обучении принимает сам сотрудник, когда он считает, что испытывает потребность в том или ином обучении. Меня умиляет желание врача в двадцать пятый раз поучиться высокохудожественной эстетической реставрации. Совсем неплохо, что доктор хочет этому учиться. Просто нужно ответить себе на вопрос о результате обучения: мне кажется, что я стал работать красивее – это психологическая удовлетворённость или то же плюс материальный результат? Мне искренне жаль врачей, которые после такого обучения остаются материально «сиротливыми».  Данный подход к обучению, как правило, практикуется на этапе становления клиники. К сожалению, для многих руководителей этот подход продолжается у них всю жизнь. Хотя, для кого то, может быть, и не к сожалению.

Подход 2. До предстоящего обучения перед сотрудником компании ставятся определённые цели и задачи, выраженные в последующих достижениях сотрудника после обучения. В данном случае, затраты на обучение являются инвестиционным проектом. Инвестиционный проект – это совокупность планов и практических действий по осуществлению вложений и достижению заданных конкретных результатов. Как правило, данный подход применяется на втором, стратегическом этапе обучения персонала компании. В данном случае, заявка на обучение сотрудника выглядит следующим образом:

Служба – медицинская.

Должность – врач.

Ф.И.О. – Капелюшник Марина Алексеевна.

Требующиеся знания и навыки, цель обучения – повторное эндодонтическое лечение.

Обоснование – сокращение времени приёма при повторном эндодонтическом лечении путём внедрения новой системы никель – титановых инструментов. Стоимость данного инструмента на 20% меньше используемого в настоящее время.

Место проведения обучения – Самара.

Дополнительная информация – приглашение в клинику представителя торгующей организации с полным объёмом информации по системе никель – титанового инструмента. Мастер – класс по данной системе инструмента (семинар – по необходимости).

Предположительная дата – первая половина 2011 года.

Стоимость – 6500 (11000) рублей.

Из какого бюджета – из бюджета клиники.

На данном этапе обучения Руководство клиники начинает осознавать важность работы с персоналом. Начинается проведение аттестаций, оценки деятельности сотрудников не только по финансовым показателям, внутреннее корпоративное обучение персонала компании. Обучение проводится в соответствии с потребностями бизнеса, а не с потребностями сотрудника. На данном этапе очень важно правильно выявить потребность в обучении персонала в соответствии с целями и задачами стоматологической организации, правильно спланировать обучение, поставить задачи перед тренером, разработать программу под собственные нужды, обеспечить проведение процесса обучения (не подумайте, что в это понятие входит обеспечение аудиторией и проектором). Необходимо также умение правильно оценить результаты обучения в соответствии с поставленными целями и задачами. На третьем этапе обучения, поддерживающем, практически каждый сотрудник понимает необходимость обучения, как удовлетворение потребностей пациента, клиники и собственных. Обучение позволяет поддерживать успешное решение задач клиники и дальнейшее развитие профессиональных и корпоративных компетенций сотрудника. Как правило, данный этап обучения мне удалось увидеть в клиниках, где перед сотрудниками ставятся конкретные цели и задачи с момента рождения стоматологической клиники, где огромное внимание уделяется тщательному подбору персонала. Потребности потенциального сотрудника чётко определяются и связываются с потребностями и нуждами организации, в которую он принимается на работу. К сожалению, очень часто, при приёме сотрудника на работу, руководители не обращают внимания на существенный факт. Многих  интересуют лишь их собственные нужды. Давно Вы слышали вопросы от врача при приёме на работу: «Скажите, пожалуйста, какие цели и задачи ставит перед собой Ваша организация? Что я могу сделать для достижения этих целей, и какими навыками я должен обладать? Многие из Вас не слышали таких вопросов ни разу (а кто-то никогда и не услышит).

Проблема третья: персонал не планирует собственное обучение, так как считает, что имеющихся знаний вполне достаточно для успешной работы или это всё равно не приведёт к положительному результату и удовлетворению собственных потребностей. В этом случае сотрудники забывают о потребностях пациентов («кому нужно – придёт, у остальных нет финансовых возможностей») и о потребностях организации («сколько не даю – всё равно мало»).

В связи с этим, мне бы хотелось поговорить о наличии системы обучения в стоматологической организации, которая включает в себя совокупность взаимосвязанных компонентов: выявления потребности в обучении персонала, планирование обучения и разработка программ обучения, обеспечение процесса обучения и оценки его эффективности. Основным принципом системы обучения персонала стоматологической клиники является подчинённость программ обучения целям и потребностям бизнеса.

Основным направлением обучающих программ должно быть обучение профессиональным знаниям, умениям и навыкам и развитие профессиональных и общекорпоративных компетенций сотрудников.

И здесь возникают новые проблемы. Четвёртая проблема: персонал не знает цели, задачи и потребности бизнеса (или не хочет этого знать). А если не хочет, то возникает вопрос – а кто их таких на работу принимает? Очень часто слышишь от руководителей стоматологических клиник: «Я принимаю на работу готовых специалистов». И здесь появляется пятая проблема: уровень подготовки врачей на сегодняшний день позволяет в лучшем случае оказать качественную стоматологическую помощь в соответствии с требованиями современной науки и практики. А многие ли на сегодняшний день талантливы до такой степени, чтобы квалифицированно и аргументированно предложить пациенту качественную медицинскую услугу «высокой» стоимости и сколько лет этому учат в медицинских ВУЗах? Сколько времени врачей учат логике, как науке, и в какой степени  мы убедительны для наших пациентов, когда многие вещи в медицинской практике построены на вариациях ощущений и вариациях суждений каждого доктора в отдельности? И сколько на сегодняшний день в медицине (и в стоматологии, в частности) рандомизированных исследований с уровнем доказуемости под 100%? И последний вопрос: кто, кроме руководителей стоматологических клиник способен систематизировать  информацию для персонала с целью оказания качественной стоматологической услуги? В большинстве организаций, в которых мне приходилось проводить консультационные семинары  расписание работы главного врача следующее: пять – шесть дней в неделю приём пациентов, два – три раза в неделю по два – три часа проверка амбулаторных карт и один раз в неделю час на собрание с врачами. Достаточно ли времени для систематизации?

Прежде чем начать разговор о способах выявления потребности в обучении, давайте сделаем следующее. Я предлагаю разделить сотрудников стоматологической клиники на четыре большие группы. В основу данного разделения персонала положено соотношение мотивации сотрудника на выполнение поставленных целей и задач и его возможности с точки зрения профессиональных компетенций.

Первая группа. Сотрудники, которые хотят выполнять поставленные перед ними задачи и могут это делать с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций в соответствии с правилами организационной культуры клиники, в которой они работают. Это оптимальные на данный момент сотрудники. Тем не менее, для них очень важно создание плана индивидуального профессионального развития и создание грамотной индивидуальной системы мотивации.

Вторая группа. Сотрудники, которые хотят выполнять поставленные перед ними задачи и не могут это делать с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций. Это сотрудники с недостаточными возможностями для выполнения поставленных перед ними задач. В этом случае необходимо провести диагностику определения «слабых мест», определить недостаток теоретических знаний и практических навыков и провести обучение (тренинг). В случае незначительного несоответствия результат, достигается максимально быстро. В случае значительного несоответствия решение принимается руководителем клиники в зависимости от ситуации (ротация или увольнение).

Третья группа. Сотрудники, которые могут выполнять поставленные перед ними задачи с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций, но не хотят это делать. В данном случае речь идёт о квалифицированных сотрудниках с профессиональной точки зрения, но не имеющих мотивации на удовлетворение потребностей организации. В том случае, если данная ситуация устраивает руководителя стоматологической клиники, можно говорить о разработке индивидуальной системы мотивации сотрудника или о том, чтобы не менять ситуацию (какое то время). Если данная ситуация не устраивает руководителя, речь уже идёт о ротации или увольнении сотрудника.

Четвёртая группа. Сотрудники, которые не могут выполнять поставленные перед ними задачи с точки зрения уровня развития их профессиональных компетенций и не хотят это делать. В этом случае речь идёт только об увольнении сотрудника, так как другие варианты слишком затратные.

Способы выявления потребности в обучении сотрудников.

Собеседование при приёме сотрудника на работу. Уже на этапе собеседования при приёме на работу нового сотрудника мы определяем для себя достаточно большой объём информации. К сожалению, при приёме на работу врача – стоматолога речь чаще всего идёт о количестве мануальных навыков, которыми владеет доктор. Опытный руководитель определяет для себя возможности сотрудника на первом этапе. Здесь я всегда вспоминаю о фигурном катании. Как Вы помните, в фигурном катании есть три программы – обязательная, короткая и произвольная. В настоящее время практически каждый руководитель стоматологической клиники имеет представление об обязательных требованиях, которые он предъявляет к кандидатам на работу. Почему собеседование с потенциальным работником заканчивается иногда через пять – десять минут после его начала? Всё очень просто – человек не выполнил даже «обязательную программу» и не соответствует клинике по профессиональным или личностным характеристикам (хотя, как ты их, профессиональные, на собеседовании то проверишь?). Короткая программа – это тот необходимый уровень знаний и навыков, которые позволяют нам принять сотрудника на работу на испытательный срок. Произвольная программа – возможности сотрудника, которые позволяют нам не только принять сотрудника на работу, но и говорить с ним об индивидуальной карте мотивации. Ах, как хотелось бы как можно больше сотрудников, уверенно катающих произвольную программу на этапе устройства на работу в клинику! К сожалению, чудес не бывает и руководителю предстоит долгая и кропотливая работа, чтобы привести врача (ассистента, администратора) к состоянию «хочет и может», сделать из него настоящего профессионала. В том случае, если человек владеет только обязательными требованиями при приёме на работу и не владеет желательными, последние и будут зонами развития и обучения сотрудника.

Достоинством данного метода выявления потребности в обучении является его оперативность. Мы получаем информацию достаточно быстро. При этом мы должны осознавать для себя следующие вещи. Организация должна иметь чёткие и полные требования к должностям, на которые сотрудники принимаются на работу (профессиональный стандарт). Требования, которые описаны и требования, которые предъявляются реально, должны быть абсолютно идентичны. Очень часто сотрудники стоматологических клиник предъявляют претензии на моих семинарах на то, что на входе в клинику говорилось об одном, а на деле, оказалось, по другому. Всё очень просто: всего на входе не расскажешь, а полных и чётких описанных требований нет. Клиника должна иметь очень чёткие и достоверные инструменты оценки к требованиям, которые руководитель предъявляет к сотрудникам. На деле, в большинстве организаций, единственным качественным показателем работы сотрудника, который существует в его мотивационной схеме,  является финансовый результат работы. Как собственник организации, я, безусловно «за деньги» и стабильно работающий и развивающийся бизнес. Просто являются ли деньги ключевым качественным показателем эффективности работы врача? Приведу простой пример. В клинике работает два врача одной специализации (например, стоматологи – ортопеды). К каждому из них врачи – терапевты направили по 20 пациентов на консультацию по поводу возможного ортопедического лечения. Один доктор успешно проконсультировал 8 пациентов из 20 и выполнил хорошие ортопедические работы, каждая из которых стоит 100 тысяч рублей и удовлетворил финансовые потребности организации на 800 тысяч рублей. Второй доктор успешно проконсультировал 15 пациентов из 20. Удовлетворяя потребности пациентов в экономии денег (которые, чаще всего, доктор сам себе и придумал), доктор выполнил 15 работ стоимостью 40 – 50 тысяч рулей. Удовлетворённость финансовых потребностей организации во втором случае на 50 – 200 тысяч меньше. Говорит ли это о том, что клиника и второй доктор не достигли на приёме возможного результата? Конечно, только всё ли хорошо в первом случае? 12 пациентов, большая часть из которых уже никогда не придёт в клинику (как показывает практика) – разве это не потери? Они предпочтут дальнейшее диспансерное наблюдение и проведение профилактических мероприятий в других клиниках, в которых они получат помощь врача – ортопеда. Чаще всего, это будет их условием сохранения гарантийных обязательств. Как посчитать то количество людей, которым они порекомендуют не обращаться в Вашу клинику? Поэтому моя позиция руководителя однозначная: необходимо грамотно построить систему качественных показателей работы сотрудника и через их достижение выходить на финансовый результат. Только в этом случае персонал будет понимать не только, ЧТО им нужно делать, но и КАК это делать, и ПОЧЕМУ нужно делать именно так. А что может быть дороже лояльного сотрудника для руководителя?

Критическими моментами собеседования при приёме сотрудника на работу являются:

• Степень полноты и чёткости описания требований к профессиональным знаниям и навыкам сотрудника. Огромное количество клиник, в которых я проводил обучающие программы, до сих пор используют при собеседовании  хаотичные схемы вопросов при приёме на работу (в зависимости от настроения). Очень часто руководители полагаются на информацию, которая предоставлена в резюме (и которую практически невозможно проверить в процессе собеседования). При этом взамен потенциальный сотрудник клиники практически ничего не получает. «У нас три месяца испытательный срок, в течение которого Вы будете получать 17%, а если будете работать хорошо – потом посмотрим». Сколько врачей  и сотрудников других специальностей слышали такие слова после собеседования? Поверьте,  достаточно много. А как работать? Что можно, а что нельзя?  Обо всём этом сотрудник узнает в лучшем случае в течение трёх месяцев испытательного срока. В худшем случае, он узнаёт об этом гораздо позднее, а иногда не узнает совсем. Ведь каждая такая ситуация у многих сопровождается стрессом (не объяснили, не рассказали...). Да и сам руководитель часто в этих ситуациях испытывает негативные ощущения по отношению к сотруднику. «Ведь Вы мне об этом не говорили»,- слышит руководитель от сотрудника. «Так зачем об этом говорить,- отвечает руководитель, ведь это само собой разумеется». САМО СОБОЙ ДЛЯ КОГО? Ведь, если бы все мыслили, как руководители, то все бы ими и были. На первом этапе потенциальный сотрудник знакомится с тем, как работает клиника. Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере врача – стоматолога терапевтического приёма. Прежде чем получить возможность приёма пациентов в клинике, во многих стоматологических учреждениях, врачи (потенциальные сотрудники) находятся на приёме у уже работающих специалистов. Иногда это может быть один доктор, иногда несколько. Чаще всего потенциальный сотрудник сталкивается с ситуацией: «У каждого свои правила». И тогда возникает вопрос: «А как правильно?» А вот документально оформленные ответы на эти вопросы есть в единичных организациях. Абсолютное большинство руководствуется требованиями к квалификационной характеристике врача – стоматолога, а также «дежурными» правилами внутреннего трудового распорядка. Уже на протяжении семи лет я занимаюсь разработкой различных видов документации для стоматологических клиник, которая существенно облегчает профессиональную жизнь сотрудников, руководителей и наших пациентов. Это различные алгоритмы взаимодействия сотрудников при приёме пациентов, алгоритмы лечения, правила междисциплинарного взаимодействия врачей, систематизированные  принципы диагностики на стоматологическом приёме и многие другие правила работы. Основное предназначение их в том, чтобы персонал стоматологической клиники чувствовал себя комфортно и безопасно на рабочем месте, сводя к минимуму ситуации, когда сотрудник не знает, как поступить. Ведь в этом случае он испытывает эмоциональный стресс, который сразу же передаётся пациенту. «Через комфорт и безопасность с сотрудников к комфорту и безопасности пациентов! Комфорт и безопасность сотрудников и пациентов – комфорт и безопасность организации!». Безусловно, этот лозунг работает в том случае, когда потребности организации удовлетворяются в соответствии с поставленными задачами.
• Соответствие описанных требований к должности и реальных требований. Очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда требования организации не выполняются  сотрудниками со стажем. Иногда это бывает случайно (так получилось), а иногда они просто  игнорируются. В этом случае меня иногда удивляет позиция руководителей. Я никогда не забуду очень хороший пример семилетней давности. В это время я работал с одной очень крупной клиникой в большом городе, в которой работали больше пятнадцати врачей стоматологов терапевтического приёма. Один из этих докторов «неожиданно» заболел «звёздной болезнью». Моё глубокое убеждение заключается в том, что «неожиданные болезни» сотрудников – это отсутствие своевременной профилактической работы со стороны руководителей. Мнение  руководителя клиники, в которой я работал, заключалось в том, что этого сотрудника ни  в коем случае ни наказывать, не увольнять нельзя, так как он приносит очень хороший доход для клиники. Ведь, если он уволится, кто же тогда будет зарабатывать эти деньги. Представьте себе ситуацию: в клинике работает больше 15 врачей – терапевтов, один из которых в открытую игнорирует требования организации. Через какой промежуток времени то же самое, глядя на него, начнут делать все остальные? Мне удалось убедить руководителя в том, что потеря данного специалиста не приведёт к финансовым потерям. Доход, который клиника получала с приёма этого доктора, равномерно распределился по всем остальным врачам – терапевтам, в течение первого месяца после увольнения нелояльного сотрудника. Помимо дополнительного материального стимула, который получили остальные врачи, все поняли главное: «ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИ ЕДИНЫ ДЛЯ ВСХ ЕЁ СОТРУДНИКОВ».

Анализ результатов деятельности новых сотрудников стоматологической клиники в период адаптации (испытательного срока). Период испытательного срока (от трёх до шести месяцев) позволяет сотруднику эффективно войти в рабочий процесс клиники. В течение этого промежутка времени могут быть также выявлены недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на рабочем месте. Причём, при эффективной работе руководителя определяется не только отсутствие профессиональной компетентности (знаний) в определённых областях профессии, но и отсутствие профессиональных компетенций (навыков), определённый стиль поведения, мешающий реализовать имеющиеся знания. Доктор, обладающий высоким уровнем мануальных навыков, имеет ограничения клинического мышления только в рамках собственной специализации; недостаточный уровень коммуникации с пациентом и сотрудниками клиники – эти и другие факторы практически невозможно выяснить в процессе собеседования. Здесь возможны два варианта действий руководителя. Первый, который встречается чаще: дать возможность сотруднику доработать до конца испытательного срока (а иногда и не давать такой возможности), а затем уволить его, как не подходящего на данную должность. Второй вариант (более продуктивный): организовать различные формы обучения для сотрудника, которые позволят ему более комфортно себя чувствовать и эффективно проявлять себя в первоначально непростых для него ситуациях. И здесь нам, в большой степени, помогают правила и алгоритмы работы, которые мы можем всегда показать (и с их помощью подсказать) нашему потенциальному работнику. В больших клиниках, эту работу, как правило, выполняют линейные руководители и сотрудники службы персонала.

Достоинствами данного метода является высокая объективность информации о знаниях, умениях и навыках сотрудника, которую мы получаем в течение испытательного срока. Критическими моментами являются: степень конкретности и определённости требований и задач, которые мы ставим перед сотрудником на период испытательного срока; степень документированности данных этапов; оперативность коммуникации (проблема больших стоматологических клиник); объективность оценки действий сотрудника нами, руководителями. Приведу пример. Сотрудник большой стоматологической клиники переходит на работу в другую, не меньшую стоматологическую структуру. В первой стоматологической клинике сотрудник работал на мотивационной схеме «процент с оборота». В клинике не оценивались никакие показатели эффективности работы, кроме финансовых результатов врача.  При этом оплата труда проводилась в размере 20%  со сданных денег врачом. Врач переходит на работу в другую клинику, в которой оплата труда зависит от показателя прихода санированных пациентов на профилактические мероприятия, количества пациентов по рекомендации к доктору, а также выполнения финансового плана клиникой. Каждый из трёх показателей оценивается руководителем в 3% с оборота. Базовый процент оплаты врача при этом составляет всего 15%. Суждение руководителя в данном случае заключается в следующем. Пациенты, приходящие на профилактические мероприятия (услуги высокой прибыльности), а также пациенты, приходящие по рекомендации к доктору (сокращение затрат на рекламу) при выполнении финансового плана клиникой (в рамках системы междисциплинарного взаимодействия врачей и равномерной загрузки кресел клиники) позволяет мне мотивировать доктора на выполнение качественных показателей эффективности. Как следствие, система оплаты труда в моей клинике более интересна для врача, чем на его предыдущем месте работы. Суждение врача существенно отличается от суждения руководителя. Для того, чтобы пациенты начали приходить ко мне на профилактические мероприятия должно пройти не менее шести месяцев (глубоко ошибочное мнение многих врачей и руководителей), поэтому этих денег я не увижу. Для того чтобы наработать собственную базу пациентов, нужно работать в клинике не менее одного – двух лет (ещё более ошибочное мнение), поэтому этих денег я тоже не увижу. Кроме того, многие врачи уверены в том, что руководитель не заинтересован в том, чтобы доктор имел собственную базу пациентов в клинике (а вдруг уволится и уйдёт со всеми пациентами). Мой двадцатишестилетний опыт работы позволил мне убедиться в одном: умные не уходят, если их не заставят уйти. Мнение врача о том, что все «его» пациенты сразу пойдут лечиться к нему в другую клинику, очень часто не совпадает с реальностью. Дальнейшее суждение врача: на выполнение финансового плана клиникой я вообще влияю косвенно, ведь я всего лишь один из многих, поэтому этот показатель ко мне вообще никакого отношения не имеет. Очень небольшое количество докторов понимает, что в случае простоя одного стоматологического кресла из пяти (отсутствие фактической загрузки) угроза изменения условий оплаты врача быстро воплощается в действие. Возникают конфликтные ситуации, которые спровоцированы отсутствием знаний врачей по ценообразованию стоматологической услуги, а также отсутствием данной информации в системе обучения сотрудников клиник. Иногда доктор, даже и не думает о том, что 15% оплаты труда в одной клинике больше в абсолютных цифрах, чем 20% в другой. Это также серьёзная работа руководителя, которую необходимо проводить на постоянной основе.

Очень важно на период испытательного срока не только правильно определить и составить индивидуальные качественные показатели для сотрудника. Важно правильно донести до него информацию, каким его видит руководитель через шесть месяцев, год, три, а может быть и дальше. Ведь, в зависимости от срока работы в клинике качественные показатели сотрудника могут, и чаще всего меняются.

Анкетирование сотрудников клиники для оперативного выявления сотрудников в обучении. Данная методика выявления потребностей в обучении рекомендуется к применению в больших клиниках для обучения больших групп специалистов (например, междисциплинарное взаимодействие врачей в комплексном лечении пациента, неотложная  помощь в стоматологии, успешная консультация врача стоматолога, правовые аспекты деятельности и другие темы на большие группы сотрудников). Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы она позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении сотрудников. В качестве анкеты могут быть использованы каталоги учебных центров, предлагающих широкий перечень программ по разным дисциплинам, программы отдельных лекторов, бизнес – тренеров, вызывающих наибольший интерес у сотрудников (руководителей) клиники. Ответы на вопросы анкеты позволят определить новые направления обучения, а также сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения в данном направлении.

Достоинством данного метода является его оперативность. Критическим моментом является степень достоверности полученных данных.

Интервью руководителей и сотрудников. Чаще всего применяется, когда приходится иметь дело с изменениями, касающимися направлений работы отдельных сотрудников (подразделений). Эти изменения очень сложно (иногда невозможно) отследить на уровне организации. Одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении являются индивидуальные собеседования с сотрудниками.

Достоинством данного метода является его достоверность. Критическим моментом для руководителя является отсутствие оперативности (катастрофическая нехватка времени на индивидуальные интервью с сотрудниками).

• Методика построения рабочей ситуации. Методика основана на построении определённой рабочей (клинической ситуации) и предложении сотруднику найти правильное решение. Рабочие (клинические) ситуации могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие ситуации, как правило, имеют чёткие правильные ответы. Сравнивая ответ сотрудника с правильным ответом, можно чётко определить зоны для обучения. Например, сотрудник получает ортопантомограмму (томограмму) и описание клинической ситуации конкретного пациента. Ему предлагается в течение определённого времени построить систему дополнительного диагностического обследования данного пациента (с учётом междисциплинарного взаимодействия врачей – стоматологов) и составить два оптимальных варианта комплексного плана лечения. Другой вариант, направленный на понимание профессиональной компетентности врача по работе с медицинской документацией. Тестируемому сотруднику (врачу) предлагается конкретная рабочая ситуация с первичными жалобами пациента, ортопантомогрммой и диагностическими моделями. В течение определённого времени врачу предлагается правильно оформить амбулаторную карту пациента, а также описать правильный алгоритм собственных действий с юридической точки зрения. Об этом я подробно рассказываю в рамках семинара «Как грамотно оформить отношения с пациентом или Где поставить запятую». Рабочие ситуации могут быть также направлены на выявление ценностных установок тестируемого сотрудника, его привычной модели поведения в определённых ситуациях. Например, предлагается задача провести консультацию пациента, который лечился несколько дней (месяцев) назад в Вашей клинике и обратился с негативной реакцией на ранее проведённое лечение. При этом, по условиям задачи, тестируемый сотрудник не знает о том, что пациент лечился в Вашей клинике. Ответы, которые даёт врач, дают представление о степени соответствия организационной культуре клиники, принятым в клинике ценностям и профессиональным компетенциям. Это также помогает выявить зоны развития и обучения врача.

Основными преимуществами данного метода являются его достоверность и очень небольшая трудоёмкость. Руководители любой стоматологической клиники могут выполнить данные варианты тестирования при наличии необходимых знаний и навыков. Недостатками данного метода являются сомнения тестируемого (врача) в достоверности результатов, а также необходимость периодического обновления информации (рабочих задач) для тестирования.

• Ассесмент – центр. Тестируемые сотрудники принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии подготовленного специалиста со стороны. С данным методом тестирования сотрудников мне приходится работать достаточно часто. Результатом является оценка сотрудников клиники по ряду заранее определённых критериев. Например, тест «Работа с первичным пациентом стоматологической клиники от входа до выхода», «Консультация первичного стоматологического пациента клиники», «Алгоритм работы администратора с юридической документацией» и многие другие. Данная методика тестирования очень часто используется при обучении и развитии персонала до его обучения. Сначала выявляются «слабые зоны», а затем, в процессе обучения, проводится необходимая коррекция. В процессе обучения сотрудники получают новые знания, а также развивают новые навыки. С помощью данного метода можно принять решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, определить возможности сотрудника по выполнению новых должностных обязанностей, при назначении сотрудников на руководящие должности.

Основным преимуществом данного метода является то, что его можно оценить, сравнив с другими методами оценки сотрудников. Ведь нет ничего лучше, чем взгляд на твой собственный бизнес глазами опытного и компетентного специалиста. Этот метод более достоверен, чем стандартная методика построения рабочей ситуации. В данной методике проверяются не столько теоретические знания сотрудника, сколько его навыки, необходимые для качественного выполнения практической работы. В отличие от обычного тестирования, при использовании данной методики, у тестируемого сотрудника гораздо меньше возможностей скрыть свои истинные умения и профессиональные компетенции. Недостатками данного метода являются его высокая стоимость (при приглашении компетентного специалиста), степень информированности сотрудников о задачах процедуры, а также грамотное информирование тестируемого по окончании.

• Анализ специальной внешней информации. Любая информация об изменениях (экономических, правовых и так далее) может быть получена из Положений законодательства, материалов конференций и семинаров.

Достоинствами данного метода являются оперативность получения информации, а также  её доступность. Недостатками являются достоверность полученной информации и необходимость привлечения компетентных специалистов для её оценки.

• Анализ изменений в технологиях. Изменения используемых в процессе работы технологий диагностики и лечения, появление новых материалов и изменение медико – технологических карт также необходимо систематически анализировать на предмет необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение практически неизбежно при внедрении в практику клиник новых материалов, инструментов и оборудования. К технологическим можно отнести и нематериальные изменения. Например, изменения в оформлении медицинской документации в связи с изменениями Законодательства РФ, включая появление новых видов и форм документов.

Достоинством данного метода является его достоверность. К недостаткам можно отнести доступность информации по обучению, необходимость привлечения компетентных специалистов для оценки информации.

• Анализ результатов аттестации сотрудников клиники. В большинстве ситуаций проведение аттестаций связано с формальной оценкой личных качеств сотрудника, а также его квалификации и степени соответствия занимаемой им должности. В результате проведения аттестации планируется оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией сотрудника, выявить слабые места и спланировать их устранение. В качестве примера приведу «Положение об аттестации среднего медицинского персонала» нашей клиники.

 

Аттестация среднего медицинского персонала клиники проводится два раза в год с целью получения, подтверждения и повышения внутренней квалификационной категории сотрудника.

Аттестация проводится для медицинских сестёр терапевтического, ортопедического и хирургического подразделений и медицинских сестёр стерилизационного отделения, за исключением сотрудников, не прошедших испытательный срок.

Информация о дате проведения аттестации сообщается не мене, чем за 60 дней. За 30 дней до дня аттестации каждый сотрудник, проходящий её, должен подать заявление в установленной форме на подтверждение или повышение внутренней квалификационной категории.

Комплексная оценка среднего медицинского персонала терапевтического, ортопедического и хирургического подразделений проводится на основании следующих критериев:

•             Оценка главного врача.

•             Оценка старшей медицинской сестры.

•             Оценка  основного врача.

•             Аттестационная оценка по следующим разделам:

1.            Санитарно – противоэпидемический режим в организации.

2.            Неотложная помощь.

3.            Правила эксплуатации оборудования по специализации и оборудования общего пользования.

4.            Материаловедение по специализации.

5.            Алгоритм взаимодействия с врачом по специализации.

6.            Правила ведения медицинской документации для среднего медицинского персонала  на приёме по специализации.

7.            Знание других специализаций в необходимом объёме.

 

Комплексная оценка среднего медицинского персонала стерилизационного отделения проводится на основании следующих критериев:

•             Оценка главного врача.

•             Оценка старшей медицинской сестры.

•             Аттестационная оценка по следующим разделам:

1.            Санитарно – противоэпидемический режим в организации.

2.            Неотложная помощь.

3.            Правила эксплуатации оборудования стерилизационного отделения.

4.            Правила ведения медицинской документации в стерилизационном отделении.

 

Оценка главного врача, старшей медицинской сестры и  основного врача проводится на основании результатов работы за период, предшествовавший аттестации по пятибалльной шкале.

Аттестационная оценка по разделам также проводится по пятибалльной шкале на основании следующих критериев:

Оценка «3» - 60 -70% правильных ответов тестов или ситуационных задач.

Оценка «4» - 70 – 89% правильных ответов тестов или ситуационных задач.

Оценка «5» - 90 и более правильных ответов тестов или ситуационных задач.

Внутренняя квалификационная категория среднего медицинского персонала терапевтического, ортопедического и хирургического подразделений устанавливается  на основании следующих критериев:

1 квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача, старшей медицинской сестры и  основного врача составляет не менее 14, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 32 баллов.

2 квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача, старшей медицинской сестры и  основного врача составляет не менее 13, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 28 баллов.

3 квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача, старшей медицинской сестры и  основного врача составляет не менее 11, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 25 баллов.

Внутренняя квалификационная категория среднего медицинского персонала стерилизационного отделения устанавливается  на основании следующих критериев:

1 квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача, старшей медицинской сестры составляет не менее 9, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 18 баллов.

2 квалификационная категория присваивается сотруднику при условии, что сумма баллов оценок главного врача, старшей медицинской сестры составляет не менее 7, а результаты аттестации составляют в общей сумме не менее 15 баллов.

Недостатками анализа аттестации сотрудников клиники являются степень формальности в подходе к оценке, степень связи требований к сотруднику с практической деятельностью, оперативность коммуникации.

Одной из лучших методик выявления потребности в обучении сотрудников стоматологической клиники, по моему мнению, является чётко построенная программа оценки деятельности персонала. Эта методика построена на основе модели управления с чётко поставленными целями и задачами. В данной программе проводится управление деятельностью сотрудников клиники на основе управления их индивидуальными целями в рамках поставленных перед ними задач. На основании результатов обучения проводится материальное и нематериальное поощрение сотрудников и предоставление им возможности дальнейшего профессионального совершенствования. В стоматологии этот процесс безграничен, так как наша специальность является высокотехнологичной. Я знаю огромное количество клиник, которые, не успев до конца освоить ту или иную технологию, меняют её по прихоти руководителя. Не считаю такой «быстрый рост» целесообразным. Это не только не улучшает качество лечения пациентов, но и ухудшает моральное состояние сотрудника. Я знаю клиники, где диалоги администратора с пациентом по телефону пересматриваются несколько раз в год. Не удивительно, что в этих клиниках администраторы меняются достаточно часто. Вместо того чтобы один раз основательно проработать шаблоны диалогов с пациентом, руководители занимаются творческим процессом, который им же самим потом выходит боком.

Реализация программы оценки деятельности персонала позволяет создать систему управления персоналом, которая предоставляет руководителю следующие возможности:

• Видеть вклад каждого сотрудника клиники в выполнение задач, поставленных перед организацией.
• Материально поощрять каждого сотрудника индивидуально, исходя из степени выполнения поставленных перед ним задач.
• Определять персонально для каждого произошедшие изменения в той или иной области знаний и навыков, а также определять области дальнейшего развития сотрудника на следующий период деятельности.

Чётко построенная программа оценки деятельности персонала состоит из следующих этапов:

• Первый этап – планирование индивидуальных  целей обучения и развития сотрудника.

Допустим, мы проводим анализ деятельности стоматолога терапевта за прошедший период и выявляем для себя наличие следующей ситуации. Врач имеет достаточно высокие показатели загрузки рабочего времени приёма (более 80%), большое количество первичных пациентов на входе (более 20 в месяц). При этом финансовые показатели находятся на достаточно низком уровне. При проведении более глубокого анализа деятельности доктора определяем для себя следующую ситуацию. Доктор обладает невысокими навыками проведения первичной консультации, вместо мотивации пациента на санацию проводит лечение, связанное с решением конкретной проблемы, с которой обратился пациент. Как правило, большое количество пациентов у данного врача посещает его не более одного – двух раз. Как следствие, показатель санации по специализации  у данного доктора находится на очень невысоком уровне (около 20% от общего количества входящих пациентов). Направления к другим специалистам (ортопед, ортодонт, пародонтолог) находятся ещё на более низком уровне (менее 10%). При дальнейшем анализе ситуации понимаем, что мы имеем дело с врачом, полностью зависимым от регистратуры. Мы можем быть уверены в том, что если мы закроем запись первичных пациентов к данному доктору, он останется без работы в течение двух – трёх недель. Это и делают руководители, когда уже ничего не помогает, а в некоторых случаях прямо предлагают врачу увольнение. Они постоянно твердят врачу: «Ты должен работать лучше», на что в ответ очень часто получают защитную реакцию: «Моё дело людей лечить, а не раскруткой пациентов заниматься!». На что задаётся один простой и понятный для всех вопрос: «А с каких это пор санация и регулярное диспансерное наблюдение стали называться «раскруткой пациента»?». И в этот момент любой нормальный врач, который относится по нашей классификации к категории «хочет, но не может», понимает, что необходимо менять навыки в работе и меняться самому. К сожалению, далеко не у всех это получается быстро. Два – три тренинга,  безусловно, меняют ситуацию для тех, кто активно работает  не только с полученным материалом в рамках приёма пациента, но и над собой. Доктор должен обладать хорошими навыками управления процессом консультации, научиться качественно  проводить этап сбора информации, уметь грамотно донести до пациента ситуацию, с которой он обратился, и сформировать потребность в санации и регулярном диспансерном наблюдении. Очень многие руководители перед тренингом ставят передо мной задачу улучшить продажи комплексного плана лечения. Да, это очень важно. Только как доктор может эффективно продать услуги пяти специалистов клиники, когда он не может продать свои собственные? Очень хочется послушать консультации врачей до проведения тренинга. К сожалению, очень часто мне этого хочется больше, чем руководителю. А руководителю больше, чем врачу. Вот и возникает вопрос: «А кому тогда нужно меняться?».

Тем не менее, задача руководителя на этом этапе: чётко спланировать цели обучения и развития сотрудника в соответствии с целями и задачами организации.

• Выполнение бизнес – целей и целей обучения и развития. Оценка деятельности и результатов обучения и развития на установленный период.

На данном этапе проводится работа сотрудника над выполнением поставленных перед ним задач, тренинг и обучение сотрудника, а также оценка результатов обучения. Вернёмся к нашему врачу – терапевту. По истечении трёхмесячного срока после проведения тренинга показатели его работы существенно изменились. Доктор существенно повысил навыки проведения консультации, количество  пациентов, оставшихся  после консультации, увеличилась до 75%. Как правило, большое количество пациентов у данного врача посещает его четыре – пять  раз. Как следствие, показатель санации по специализации  у данного доктора находится на очень высоком уровне (около 70% от общего количества входящих пациентов). Направления к другим специалистам (ортопед, ортодонт, пародонтолог) находятся ещё на более низком уровне (менее 10%).

Мы можем с Вами уверенно говорить о том, что существенно улучшившиеся индивидуальные  качественные показатели работы врача привели повышению финансового благополучия не только самого врача, но и клиники. Разве пациент пострадал при этом?  Существенно увеличилось количество вылеченных и здоровых пациентов. ВО БЛАГО! Всего лишь одно «но». Они вылечились у данного доктора, но не решили свои стоматологические проблемы в полном объёме. Счастлив ли доктор? Безусловно, ровно до тех пор, пока он не поймёт, что его собственное финансовое благополучие подразумевает формулу: «Выиграл доктор – проиграла клиника – проиграл пациент». А благополучие ситуации определяется формулой: «Выиграл – Выиграл – Выиграл». Мы фиксируем полученные врачом профессиональные навыки, оцениваем их, оцениваем поставленные бизнес – задачи. На следующем этапе мы принимаем решение о профессиональном или материальном вознаграждении, в зависимости от предварительной договорённости с врачом. Моё глубокое убеждение заключается в том, что договариваться об этом нужно до начала обучения, а не после его проведения. А затем мы переходим к третьему этапу.

• Установление потребности в новых знаниях и навыках (потребности в дальнейшем обучении и совершенствовании). Да, да, Вы не ошиблись! Процесс движется по кругу. Мы все стремимся к идеалу, но не бывает «идеальных» сотрудников и «идеальных» руководителей. Цели профессионального развития включают в себя цели развития корпоративных и профессиональных компетенций и цели развития профессиональных знаний и навыков. Стоматологическая клиника – как непрерывно меняющийся человеческий организм, а сотрудники клиники – это органы и системы этого организма, которые постоянно меняются вместе с организацией.

Чётко построенная программа оценки деятельности персонала имеет огромное количество преимуществ. Её достоинствами являются: максимальная достоверность информации, высочайшая связь с практической деятельностью, очевидность ситуации, как для руководителя, так и для сотрудника, простота получения и обработки результатов (если умеешь и если есть чётко построенная система). Недостатки данной методики заключаются в том, что для получения оценки деятельности сотрудников должно пройти время (хотя иногда его нужно очень немного), а также необходимых дополнительных ресурсов. Безусловно, для того, чтобы провести данный объём работы, потребуется потратить больше времени, чем на то, чтобы провести часовое собеседование. Безусловно, Вам понадобится время для того, чтобы подготовиться к качественному обучению, найти тренера и лектора, способного в полной мере донести до врачей нужный Вам объём информации. Важно, чтобы при этом обучение не вызвало сильного сопротивления и отторжения после его проведения. Ведь ни для кого из нас не секрет, как тяжело мотивировать врача на обучение теме, которую он не знает совсем, но боится себе в этом признаться. Не легче мотивировать сотрудника и на обучение, по которому он имел предыдущий отрицательный опыт. Это вполне можно сравнить с ощущениями пациента, который пришёл к стоматологу, предыдущий опыт лечения у которого был крайне неудачным. Всё правильно, к таким стоматологам, как правило, не приходят.

Итак, основными критериями оценки методик выявления потребности в обучении сотрудников являются:

• Достоверность информации (полученная информации о необходимости обучения данной теме должна быть предельно объективна). Хвати учить тому, что они уже давно умеют!
• Максимальная связь с реальной практической деятельностью  (тема обучения связана с повседневной работой сотрудника и направлена на повышение её эффективности).
• Очевидность потребности в обучении для сотрудников и для руководителя.
• Максимальная простота получения информации, а также её последующей обработки. В стоматологии это непросто, но возможно, когда умеешь. Если нет, то этому тоже нужно учиться. Семинары и тренинги для руководителей стоматологических клиник имеют более низкую посещаемость, чем семинары врачей. При этом на всех тренингах руководители говорят мне о том, что врачи не хотят учиться. А МЫ САМИ?
• Оперативность получения информации.  Огромный объём информации мы можем анализировать с Вами в течение трёх – шести месяцев. О чётко построенной системе управления качеством стоматологических услуг  я рассказываю в рамках семинара «Институт главного врача».
• Отсутствие необходимости привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов. Ситуации, когда обучение проводится силами собственных сотрудников, встречаются достаточно часто. Также часто я наблюдаю в стоматологических клиниках ситуацию «Нет пророка в своём Отечестве». После семинаров руководители часто говорят мне: «Ведь я им говорю то же самое, а они меня не слышат. Вы приехали и Вас услышали». Не переживайте об этом, уважаемые коллеги, у меня то же самое. Может быть, чуть реже и не по каждому пустяку.

Ключевой вывод предыдущего блока информации: нет идеальных методов. Всё зависит от того, что на данный момент является для Вас более приоритетным: оперативность информации, человеческие ресурсы, финансы или что то другое. Вот и возникает один очень простой вопрос при сегодняшнем положении дел в стоматологии: «Обучение лучше инвестировать или кредитовать?».

Итак, мы с Вами обсудили следующий алгоритм работы руководства на этапе определения потребности в обучении сотрудников стоматологической клиники:

1. Разработка единой формы «Заявки на организацию обучения сотрудника».
2. Подготовка приказа с указанием сроков сбора информации о потребности в обучении сотрудников, ответственных лиц за сбор «Заявок».
3. Проведение уточняющих интервью с сотрудниками (при необходимости).
4. Анализ информации о потребности в обучении сотрудников клиники, полученный с применением других методик.
5. Объединение всей информации о потребностях в обучении в единый итоговый рабочий документ (сводная таблица потребности в обучении персонала стоматологической клиники).

Планирование обучения сотрудников клиники.

Систематизированная информация о потребности в обучении сотрудников оформляется в виде таблицы. С её помощью мы уходим от конкретных людей и систематизируем информацию по категориям сотрудников. Помимо этого, в таблице отражается и другая необходимая информация.

Меня очень забавляет ситуация, когда меня приглашают на участие в «семинаре», на котором планируется присутствие более 50 участников. Для того чтобы мы с Вами одинаково понимали суть учебных мероприятий, я предлагаю Вам описать основные виды обучения и их особенности.

Лекция. Мероприятие, на котором, как правило, присутствует, более 30 слушателей. Лектор предоставляет информацию в виде монолога. В конце лекции, информатор отвечает на вопросы участников лекции.

Семинар. Мероприятие, на котором, как правило, присутствует 15 – 25 участников. Чаще всего, мероприятие строится в форме «диалога – дискуссии» со слушателями. В рабочей программе семинара чаще всего присутствуют практические задачи и практические задания для слушателей, которые занимают 20-30 процентов времени семинара. Очень часто, учебные центры, приглашая меня в качестве специалиста по обучению, до последнего дня не могут ответить на один вопрос. Лекция или семинар? Нужно понимать, что подготовка к этим мероприятиям строится по-разному, содержание программ также отличается. Поэтому не всегда чувствуешь себя комфортно, когда планировал семинар, а видишь в аудитории 40 человек. Да и степень удовлетворённости слушателей при большом количестве участников, как правило, снижается. Ведь выполнить практическую часть заявленной программы на большую аудиторию намного труднее.

Стоматологический  бизнес – тренинг. Тренинги, предназначенные для решения бизнес – задач. Как правило, проводятся специалистом с большим опытом практической работы по заявленной тематике. Таким образом, мы отделим их от широко распространённых в последнее время психологических тренингов. По своему содержанию, бизнес – тренинг включает в себя не менее 50-60% «тренировок» участниками тренинга ситуаций, с которыми они работают в своей повседневной деятельности, например:

• Консультация первичного пациента.
• Планирование комплексного стоматологического лечения.
• Планирование лечения по специализации.
• Взаимодействие врача и администратора.
• Взаимодействие врача и ассистента.
• Телефонные переговоры администратора и пациента.

Основными задачами бизнес – тренингов являются:

• Способность сотрудника организовать себя и зависящий только от него рабочий процесс.
• Командное взаимодействие персонала стоматологической клиники – координация собственной деятельности с действиями сотрудников клиники.
• Способность сотрудника организовать работу своих подчинённых.
• Ориентация на пациента – способность сотрудника эффективно работать с пациентом, предлагая наилучшие способы решения ситуаций.

                 Консультации. Профессиональный совет внешнего специалиста. Это форма получения новых знаний, нового взгляда на знакомую проблему. Активно используется при необходимости получить информацию по вопросам практического применения различных нововведений в стоматологическом бизнесе. Консультации могут проходить в форме лекций, разбора конкретных проблемных ситуаций, ответов на конкретные практические вопросы.

                  Дистанционное обучение. Обучение, осуществляемое посредством использования компьютерных технологий. Главным преимуществом данного вида обучения является возможность получать практические знания вдали от преподавателя. В моей практике данный вид консультационных услуг применяется достаточно широко. Стоматологическое учреждение заключает договор на оказание консультационных услуг. В течение нескольких месяцев, на расстоянии, мы строим систему работы клиники. Она включает в себя большой круг процедур. Очень часто это сопровождается периодическими выездами в клинику для проведения стоматологических бизнес – тренингов или коучингом на рабочем месте.

                  Коучинг – консультационные услуги, осуществляемые непосредственно на рабочем месте обучающегося руководителя или сотрудника. Очень часто данный вид обучения распространён при обучении руководителей. Они получают консультационные услуги по вопросам коммуникации с сотрудниками, принятии практических решений, взаимодействии с поставщиками и в других сферах деятельности клиники.

Кроме этих форм обучения, мы можем перечислить с Вами такие формы подготовки сотрудников, как стажировка, наставничество, сертификационные курсы.

При заполнении в таблице графы « Предпочтительный вид обучения» Вам необходимо указать вид подготовки сотрудника, оптимальный с точки зрения достижения задач обучения. Мой практический опыт показывает, что наибольшую отдачу с точки зрения достижения результата для врачей дают стоматологические бизнес – тренинги и семинары внутри клиники.

В стоматологической клинике большой объём обучения  можно провести силами сотрудников клиники. А есть ситуации, когда внутренние ресурсы совершенно неприемлемы. Всё зависит от потребности и конкретной клинической ситуации.

Критическими точками, на которые нам следует обращать внимание, являются:

• Задачи, которые преследует планируемое Вами обучение и обоснование этого обучения для бизнеса. Есть задачи, которые обязательны для выполнения, например, получение сертификата специалиста или его подтверждение.
• Статус обучающегося сотрудника. Для руководителей чаще всего используются внешние семинары и тренинги. Для врачей намного эффективнее проводить мероприятия внутри клиники с привлечением практикующего преподавателя – практика. Но ведь очень большой объём обучения можно провести самостоятельно. Проводя большое количество семинаров – тренингов «Успешная консультация врача – стоматолога», я с удивлением  из раза в раз отмечаю для себя один и тот же факт. Врачи абсолютно не знают продуктовую линейку материалов и технологий, которыми они работают, свойства материалов, названия сплавов, используемых в ортопедических конструкциях, керамических масс и их свойств. Вряд ли это придаёт большую уверенность в процессе консультации пациента. Разве так трудно провести «продуктовый» тренинг для врачей без привлечения внешнего специалиста? Зачем на это нужно тратить деньги?

   Чтобы было понятнее, давайте рассмотрим пример. Вернёмся к ситуации, которую мы с Вами уже обсуждали. Врач имеет достаточно высокие показатели загрузки рабочего времени приёма (более 80%), большое количество первичных пациентов на входе (более 20 в месяц). При этом финансовые показатели находятся на достаточно низком уровне. При проведении более глубокого анализа деятельности доктора определяем для себя следующую ситуацию. Доктор обладает невысокими навыками проведения первичной консультации, вместо мотивации пациента на санацию проводит лечение, связанное с решением конкретной проблемы, с которой обратился пациент. Как правило, большое количество пациентов у данного врача посещает его не более одного – двух раз. Как следствие, показатель санации по специализации  у данного доктора находится на очень невысоком уровне (около 20% от общего количества входящих пациентов). Направления к другим специалистам (ортопед, ортодонт, пародонтолог) находятся ещё на более низком уровне (менее 10%). При дальнейшем анализе ситуации понимаем, что мы имеем дело с врачом, полностью зависимым от регистратуры. Какие виды обучения необходимы данному сотруднику? Безусловно, семинар – тренинг «Успешная консультация врача – стоматолога». Нужен ли данному сотруднику тренинг по комплексному планированию лечения? Это вопрос, на который должен ответить руководитель в лице главного врача. Если врач недостаточно хорошо видит патологию смежных специалистов (профессиональная некомпетентность), то, безусловно, нужен. А если он просто не может донести информацию до пациента в силу своих поведенческих комплексов?  Вот здесь то самое время поработать с психологом. К сожалению, опыт моей работы показывает, что руководители часто эти вещи «путают», что приводит к получению ненужного обучения сотрудником. Конечно, хорошо бы получить всё вместе за те же деньги. Только так бывает достаточно нечасто. Для того  чтобы поддерживать навыки успешной консультации, необходимо проведение не менее трёх – четырёх тренингов в год. Хотя, всё зависит от того, какие задачи перед организацией ставит руководитель. Как говорится, «на безрыбье и рак рыба».

В нашей таблице осталась незаполненной всего одна графа – стоимость обучения. Как только мы её заполняем - таблица ложится на стол руководителя в заполненном виде. Только он уполномочен принимать окончательное решение по данному вопросу. На этом этапе возможны корректировки, как по форме проведения обучения, внешнее оно будет или собственными силами, так и по его стоимости.

Политика обучения – основа для организации обучения в стоматологической клинике. Отсутствие чётко сформулированной политики приводит к тому, что каждое обучение рассматривается, как отдельный продукт, а знания сотрудников и их навыки фрагментарные и нестабильные. Реализация политики обучения осуществляется путём постановки и реализации конкретных целей обучения. Обучение, которое проводится с неизвестными или нечётко сформулированными целями, не приносит пользы и может привести к негативным последствиям. Негативными последствиями могут быть как неэффективное расходование денег, так и снижение эффективности деятельности клиники. Обучение должно быть направлено на достижение бизнес – результатов. В конечном счёте, Вы должны ответить на три вопроса: «Кого учить?», «Чему учить?», «Что я хочу получить в результате обучения?»

Итак, вопрос номер один – «Кого учить?». Ни для кого не секрет, что есть огромное количество клиник, в которых проводится только обучение врачей быстро меняющимся технологиям и методикам. Это хорошо, но для того, чтобы ответить на вопрос, на какие группы персонала будет  направлено обучение, прежде всего, нужно понять ответ на другой вопрос: «Каковы стратегические бизнес – цели компании?». Недавно я получил предложение по дистанционному консалтингу. Вот вопросы, которые больше всего волнуют руководителя стоматологической клиники:

1. Как организовать работу по привлечению первичных пациентов (акции, раздача листовок, актуальность этого)?
2. Решение вопроса по дефициту кадров, как привлечь врачей (привлечь %, привлечь % от выручки, установить план, установить % от плана?).
3. Как правильно организовать рекламную акцию (телереклама, радио, газеты, баннеры, листовки)? Какая она должна быть, локальная, то есть, охватить район, где расположена клиника, или распространяться на более широкую аудиторию.
4. Организация внутренней работы клиники, на что следует заострить внимание, чтобы не упустить главное.

Для того чтобы ответить на первый вопрос, прежде всего, нужно ответить на вопрос: «А нужно ли привлекать первичных пациентов?». Какие средства Вам придётся затратить на привлечение, и окупят ли они себя? 

Чтобы было понятнее с практической точки зрения, давайте рассмотрим конкретную стоматологическую клинику (назовём её «Стоматология»). В числе стратегических целей клиники «Стоматология» - стать лидером по оказанию стоматологических услуг в своём сегменте, сохранить высокое качество стоматологических услуг, повысить рентабельность стоматологического бизнеса. Ответьте себе на вопрос: сколько руководителей клиник в нашей стране ставит перед собой такие задачи? Исходя из своего видения целей и ресурсов для их достижения, руководство делает ставку в выполнении этих целей на врачей и обучение их новым технологиям и работе с новыми материалами. ЗАЧЕМ? Безусловно, в данной ситуации полностью удовлетворяются потребности врача в самосовершенствовании и профессиональном развитии. Какие потребности бизнеса Вы удовлетворяете через данные виды обучения? Я прекрасно понимаю, какие потребности бизнеса удовлетворяю я, как руководитель. В нашу клинику ежемесячно входит более ста первичных пациентов (а кого Вы считаете первичным пациентом – вопрос очень спорный), из которых 51% пациентов по рекомендации в клинику, 34% пациентов – по рекомендации к доктору и только 15% пациентов приходят в клинику по другим источникам информации. Каким? Клиника выделяет на рекламный бюджет (хорошая вывеска, Интернет сайт) ограниченное количество средств. Зачем их тратить? Великолепно работающий «сарафанный маркетинг» обеспечивает загрузку рабочего времени врачей на 85-90 процентов. На какой вопрос я должен ответить, прежде всего? Насколько эффективно используется  рабочее время врачей, и какие потребности бизнеса я удовлетворяю? Посмотрите на стратегические цели клиники. Могу ли я назвать себя лидером? А по каким критериям я собирался лидировать в своём ценовом сегменте? Если по количеству пациентов по рекомендации и по показателям загрузки времени приёма – безусловно «ДА». Говорит ли это о высоком качестве стоматологических услуг и хорошей рентабельности бизнеса? Для этого нам необходимо сделать более объективными понятия «КАЧЕСТВО» и «ХОРОШАЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ». Если у меня эти показатели объективны и находятся на хорошем или удовлетворительном уровне, я инвестирую средства в новые технологии. Например, покупаю дентальный компьютерный томограф. Для чего? Для того, чтобы стать лидером по оказанию стоматологических услуг в своём ценовом сегменте. В моём ценовом сегменте работают около 100 клиник Самары и менее 5 процентов из них имеют в своём оснащении дентальный компьютерный томограф. Могу я назвать себя единственной клиникой, имеющей данное конкурентное преимущество? Нет, но одной из немногих совершенно точно. Позволяет ли мне дентальный компьютерный томограф сохранить высокое качество стоматологических услуг для пациента? Не только сохранить, но и повысить! Многие клиники и врачи имеют возможность обследовать пациента более качественно, проводя данный вид обследования. Есть всего два «НО». Далеко не многие это на сегодняшний день делают на постоянной основе, а самое главное, мало кто имеет возможность делать это в первое посещение на консультации пациента – ведь у них нет томографа. Таким образом, мы не только повышаем качество диагностики и можем предложить для пациента гарантированный результат лечения на долгие годы. Мы создаём большие удобства для пациента, экономя его время на лишние поездки, и ускоряем процесс составления плана лечения. Хотя многие врачи составляют финансовый план лечения на первой консультации. Я практически никогда этого не делаю.

Какие группы персонала мне необходимо задействовать в обучении для того, чтобы мои инвестиции оправдали себя в короткий промежуток времени? НА ВСЕ! Мне необходимо обучить рентген лаборантов по работе с компьютерным томографом. На это обучение у меня не будет финансовых затрат. Мне необходимо обучение врачей работе с томограммами, по грамотному чтению их и правильной интерпретации. Зачем проводить это обучение после того, когда я купил компьютерный томограф? Я должен провести его заранее, после того, как я определился с моделью аппарата. Мне необходимо провести обучение медицинских менеджеров (администраторов), которые будут эффективно информировать пациента о данной услуге не только по телефону, но и в клинике. Врач, безусловно, скажет об этом пациенту. Что мы получаем, если пациенту об этом скажет не только врач, но и администратор? ДВОЙНОЕ ДОВЕРИЕ! Мне необходимо обучить  этому ассистентов, которые вместе с врачом мотивируют пациента на первичной консультации на выполнение комплексного плана стоматологического лечения.

Вернёмся к вопросу, который был задан мне руководителем: как организовать работу по привлечению первичных пациентов (акции, раздача листовок, актуальность этого)? Для того, чтобы ответить на этот вопрос ответьте себе, а нужно ли Вам организовывать эту работу? Представьте себе: вы вкладываете деньги в привлечение первичных пациентов, тратите деньги на листовки, рекламу, слышите недовольные реплики врачей о нежелании работать со скидками. А в это время на стойке администратора сидят замечательные миловидные женщины и «хоронят» один телефонный звонок за другим. То же самое они делают и с пациентами, которые «проходят мимо клиники и просто так сюда зашли узнать цены». У меня на семинарах очень часто звучит шутка. Если пациент зашёл в клинику, и интересуется стоимостью стоматологических услуг, он относится к одной из трёх групп. Первое – этот человек имеет стоматологические проблемы и нуждается в стоматологической помощи. Второе – это «тайный покупатель» от конкурентов, который пришёл посмотреть качество Вашего обслуживания и узнать приблизительные цены. Точные цены в Вашей клинике Вы и сами не знаете. В одном кабинете врач лечит за три, а в другом за пять, НО БОЛЬШИЕ!!! А  на самом деле одно и то же. Третье – это «ненормальный», потому что нормальный человек «просто так» ходит не в стоматологические клиники, а гораздо в более приятные с точки зрения безопасности и комфорта места. В каждой шутке есть доля шутки. Это не я придумал.

Теперь ответим на вопрос: а кто виноват в этих затратах, которые несёт клиника на рекламу, листовки  и так далее? РУКОВОДИТЕЛЬ. Из года в год, приглашая людей теперь уже на двухдневный тренинг для администраторов стоматологических клиник, я обращаюсь к организаторам семинаров: «Пожалуйста, пригласите руководителей на обучение вместе с администраторами! Я утверждаю о том, что целевой аудиторией семинара для администраторов также являются руководители. Ведь основными целями обучения администраторов являются:

• Профессионально и грамотно с юридической точки зрения построить работу с пациентами.
• Правильно организовывать работу и прием в клинике в течение дня, обеспечив равномерную загрузку рабочего  времени «без окон».
• Овладеть  необходимыми знаниями в стоматологии для информирования пациентов.
• Овладеть навыками телефонных переговоров с клиентом (Информирование о стоимости лечения, запись на приём, запись на контрольный осмотр и другие ситуации)
• Освоить стандарты профессионального общения с различными типами пациентов.
• Освоить технику предупреждения и решения конфликтных ситуаций с пациентами.

Теперь давайте представим, что Вы отправили своих администраторов на обучение. Профессиональная и грамотная организация работы с юридической точки зрения – это очень хорошо. При этом более 70 процентов стоматологических клиник не имеет достаточной документации для регулирования правоотношений с пациентами. Бедные администраторы! Какими беспомощными они выглядят на этом обучении. Они  говорят мне, что они об этом не знали, и им никто об этом не говорил. И сразу же после этого следует следующий вопрос: как Вы думаете, а наш директор это сделает? А я не знаю, я его ни разу не видел. Цель номер два: правильно организовать работу и приём в клинике в течение дня, обеспечив равномерную загрузку времени приёма. Как Вы проверите, используют ли Ваши администраторы методики, полученные на семинаре? Или они просто сказали Вам, что обучение было хорошим, но они и так всё это знали. Вы разочарованы результатами обучения, бесполезно потраченными средствами, а кто в этом виноват? Цель номер четыре: отработка «шаблонов» телефонных переговоров с пациентами. Из ста администраторов, побывавших на семинаре, семьдесят по-прежнему не спрашивают имя отчество пациентов при телефонных переговорах по одной причине. Их никто не контролирует, потому что  не знает, на основании чего. Теперь ответьте на вопрос: сколько пациентов Вы теряете на этапе телефонного звонка, сколько из них уходит из клиники после первого обращения? А теперь ответьте на другой вопрос: сколько часов за последний год Вы проводили обучение администраторов и сколько часов – обучение врачей? Вопросов больше, чем ответов. Как выглядят стандарты профессионального общения с пациентами в Вашей клинике? Есть ли у Вас «Учебная книга администратора»? Написан ли и как соблюдается алгоритм действий администратора в конфликтных ситуациях с пациентами? А теперь ответьте себе на два последних вопроса: «Уделяю ли я должное внимание обучению администраторов и нужно ли мне побывать на этом обучении?». Для того чтобы в дальнейшем контролировать их эффективную работу.

На данном примере я старался ответить не только на вопрос: «Кого учить?», но и на вопрос: «Чему учить?». Исходя из этого, все сотрудники стоматологической клиники могут быть разделены на две большие группы:

1. Категории сотрудников, нуждающиеся в обязательном сертификационном обучении с нечастой периодичностью.
2. Категории персонала с быстро устаревающими знаниями и навыками, а также часто меняющимися внешними условиями.

Я считаю, что в первой группе сотрудников находятся администраторы стоматологической клиники и ассистенты врача – стоматолога. Это группы сотрудников, которым не требуется постоянного обновления знаний и навыков. Достаточно провести полноценное базовое обучение и в дальнейшем, с определённой периодичностью (не чаще, чем один раз в течение одного – двух лет) проводить поддерживающее обучение. Я не рассматриваю ситуации в случае изменения Законодательства, как это произошло в 2012 году, а также ситуации связанные с быстрым изменением стратегии и задач, стоящих перед организацией. Но, на этот случай, грамотный руководитель всегда должен иметь «финансовый запас», который позволит провести в течение года одно – два незапланированных в программе обучения мероприятия.

Во второй группе сотрудников находятся врачи и руководители стоматологической клиники. И здесь возникает одно «но». В практике своей работы я встречал большое количество стоматологических учреждений, которые постоянно обновляют медицинские технологии и материалы. К большому сожалению руководителей этих клиник, это никак не отражается на финансовых результатах клиники. Многие директора клиник и главные врачи находились в ситуации, когда кто-то из врачей, придя в кабинет, с восторгом рассказывал о технологии, которая «супер», которая существенно позволит «улучшить качество лечения» и «принесёт много денег». Хотя последнее звучит далеко не всегда или не очень часто. «Мы же врачи, мы же не ради денег!».  Вспомните, как  часто мы покупали что – то, потому что «этого ещё ни у кого нет» или потому что «это уже почти все купили, только у нас нет». И что? А дальше как в том анекдоте про слабую лошадку, которая просила поставить на неё на ипподроме последние деньги. После того, как она отстала от других почти на целый круг, был задан всего один вопрос: «Ну что же ты?». На что был получен замечательный ответ: «Не смогла я просто». Поэтому, отвечая на вопросы «Кого учить?» и «Чему учить?», мы обязательно должны ответить на другие, ОЧЕНЬ ВАЖНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Зачем мы будем этому учить?
2. Что мы хотим получить в результате обучения?
3. Почему мы будем сначала учить сотрудников этому, а уже потом другому? Как это отразится на эффективности работы нашей стоматологической клиники?

Ни для кого не секрет, что полноценно действующая система включает в себя пять связанных процессов.

1. Обучение.
2. Чёткое определение того, чему мы учим и зачем мы этому учим.
3. Внедрение результатов обучения  сотрудником в практическую деятельность.
4. Оценка результатов обучения.
5. Вознаграждение (или наоборот).

Я никогда не понимал, как я смогу оценивать результаты своего собственного обучения при внедрении новой технологии, которой я никогда не работал, кроме финансовых и временных показателей. Многие могут удивиться или возмутиться: «А как же показатели качества лечения?». На это у меня есть два встречных вопроса: «Как я могу оценивать процент успеха своего лечения с помощью данной технологии, в сравнении с теми, кто мне об этом рассказывал?». В первых, они работают данной технологией давно, а я только начинаю. Во вторых, как я могу проверить достоверность предоставленной ими информации? Второй вопрос: «Часто ли Вы бываете на семинарах, где люди показывают ошибки своей практической деятельности?».  Ни для кого не секрет, что большое количество семинаров организовано компаниями, прямо заинтересованными в продвижении определённой линейки продуктов и технологий. Можно ли говорить о стопроцентной достоверности информации в рамках этих программ? Ведь каждый лектор в рамках семинара доносит до Вас его вариацию суждения, которую Вам в последующем предстоит проверить на практике. Поэтому мы должны дать чёткое определение тому, чему мы учимся и зачем мы этому учимся. Ведь только имея чёткое определение, мы сможем в последующем провести полноценную оценку результатов обучения в краткосрочный и долгосрочный периоды.

Выводы. Политика стоматологической клиники в области обучения является очень важным делом. Для того, чтобы чётко  ответить на вопросы, кого и чему учить, что планировать в первую очередь, а что можно оставить на потом, нужно ответить на самый важный вопрос. Что в ближайшем будущем Ваша стоматологическая клиника намерена предпринимать в плане своих целей? Ответить на этот вопрос может только команда руководителей стоматологической клиники. Не имея чётко поставленных целей, невозможно построить эффективную систему обучения сотрудников. Поэтому политика в области обучения персонала стоматологической клиники должна быть документом, из которого было бы ясно, кто её разработал, с кем она согласована, кем утверждена, каков период действия данной политики обучения. Опыт работы показывает, что до 2008 года, можно было разрабатывать такой документ со сроком действия один год. На данный момент, когда тот, кто быстрее вносит изменения, тот выигрывает, я рекомендую возвращаться к этому вопросу один раз в шесть месяцев. Не подумайте, что я имею в виду пересмотр медицинских технологий и стандартов с такой периодичностью. Более того, я уверен, что к этому вопросу нет необходимости возвращаться чаще, чем один раз в три года. Многие медицинские стандарты, разработанные в нашей клинике в 2008 году, начинают меняться (или подтверждаться) только в 2013. И это не оказывает никакого влияния на финансовый результат. Есть огромное количество клиник, которые внедряют новые технологии, но не растут. Рядом  с ними работают клиники, которые внедряют на порядок меньше и при этом  финансово более успешны. Технологическое преимущество стоматологических клиник на сегодняшний день не является показателем успешности (в отличие от стоматологии пятнадцатилетней давности). Сегодня практически невозможно в течение длительного промежутка времени сохранять уникальное торговое предложение, как конкурентное преимущество. Ведь то, что ты купил, через месяц два могут купить несколько рядом стоящих клиник. Вспомните про томографы, которых сначала было по два – три в городе. А теперь? А теперь на первое место выходят не технологии. Первую позицию в списке конкурентных преимуществ занимают «мозги руководителя» и «мозги персонала». Ведь именно это позволяет иметь чётко работающую СИСТЕМУ.

После утверждения  политики обучения персонала стоматологической клиники, которая позволяет расставить приоритеты в обучении сотрудников, мы можем обеспечить целевое планирование бюджета на обучение. Бюджет на обучение – это документ, утверждённый руководством клиник, который содержит в себе общий размер затрат на обучение, их состав по статьям затрат с разделением по времени. Стоматологическая клиника имеет ограниченный бюджет на обучение. Распределение финансовых средств в этом случае идёт с учётом приоритетности целей. Особо важные, а также обязательные направления обучения получают всё необходимое финансирование, остальные направления финансируются по остаточному принципу. Понятно, что достаточно важным является вопрос экономии средств. Например, в первой половине 2012 года, я запланировал обучение эффективной консультации пациента, чтобы повысить показатели санации по специализации и комплексной санации. На это обучение был запланирован бюджет 200000 рублей (из чего складываются основные статьи затрат на учебное мероприятие) мы с Вами поговорим позднее. Внесение изменений в Российское Законодательство потребовало от меня незапланированного, но срочного обучения сотрудников новым правилам работы с медицинской и юридической документацией. Бюджет на это обучение составил 100000 рублей. В этом случае я. Как руководитель стоматологической клиники могу:

1. Провести ранее запланированное обучение эффективной  консультации в более поздний период (например, в следующий цикл, на который будет планироваться новый бюджет).
2. Провести это обучение, разделив расходы на обучение поровну с  обучающимся персоналом.
3. Финансировать обучение в полном объёме, но увеличить в большую сторону показатели эффективности обучения сотрудников, и вернуть незапланированные в бюджете 100000 рублей увеличением количества отработанных диагнозов в краткосрочный период.

Поэтому я уверен в том, что каждый из сотрудников должен знать стоимость учебного мероприятия, из чего она складывается, для того, чтобы понимать, где и на чём мы можем сэкономить. Или на что ещё мы можем потратить деньги.

Основные статьи затрат учебного мероприятия.

• Прямые затраты: оплата самого процесса обучения (оплата работы преподавателя).
• Сопутствующие затраты: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, транспортные расходы преподавателя, стоимость проживания и другие (если есть).
• Косвенные затраты – зарплата сотрудников за время обучения, упущенная выгода клиники, вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты, как правило, в бюджет не планируются.

Существуют традиционные варианты экономии средств на обучение сотрудников стоматологической клиники. К ним относятся:

1. Замена форм обучения. Например, мы уже говорили с Вами про обучение администраторов. Многие руководители стоматологических клиник являются «заложниками своих собственных желаний». При приёме на работу они высказывают пожелания относительно возраста и внешнего вида администраторов, принимая в дальнейшем на работу девушек, только что закончивших ВУЗ. Для многих из них работа администраторов является «перевалочным пунктом» в поисках «более интересной, высокооплачиваемой работы, которой они в большей степени достойны». Таким образом, руководитель, вкладывая в обучение администратора на двухдневном семинаре - тренинге 10 -12 тысяч рублей, очень часто инвестирует финансовые средства в «воздух». В этом случае на помощь руководителю приходит замена семинара на более экономичную по стоимости форму обучения. Например, учебный курс  в форме лекции на DVD носителе для  администратора вместо семинара. Очевидным плюсом является то, что видеокурс могут посмотреть сразу несколько сотрудников стоматологической клиники, что существенно сокращает расходы на обучение. Данная лекция всегда может оставаться первым этапом для новых сотрудников, только что принятых на работу в клинику. Кроме этого, у руководителя всегда остаётся возможность самостоятельно посмотреть материал, не затратив своё драгоценное время на обучение вместе с администратором. Это позволяет всегда помнить про инструменты контроля деятельности сотрудников на рабочем месте.
2. Сокращение объёма участия сотрудников клиники в открытых (коммерческих) семинарах и конференциях. В первую очередь, речь идёт о конференциях, связанных с выездом в другие города и за рубеж. Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере двухдневного обучения сотрудника моей стоматологической клиники в Москве. Транспортные расходы Самара – Москва – Самара составляют 10 -12 тысяч рублей. Расходы на проживание укладываются примерно в такую же сумму. Средняя стоимость двухдневного обучения врача – стоматолога  12 – 15 тысяч рублей. Таким образом, общая сумма расходов составляет около 40 тысяч рублей. В случае заключения договора с лектором и проведения корпоративного обучения в клинике (на рабочем месте) расходы на обучение можно сократить в два – четыре раза в зависимости от тематики обучения и уровня гонорара лектора. Удивительным фактом для меня является то, что многие руководители отправляют сотрудников на то обучение, которое при желании они могли бы провести у себя в клинике абсолютно бесплатно.
3. Заключение с   обучающей  компанией (лектором)  договора абонентского обслуживания на определённое количество мероприятий. В этом случае многие преподаватели охотно идут навстречу и предоставляют скидку на обучение.
4. Увеличение количества слушателей корпоративного семинара в допустимых пределах (15 -25 участников в зависимости от темы мероприятия) для сокращения стоимости обучения на одного слушателя.
5. Проведение обучения сотрудников в форме вебинара. Здесь я хотел бы обратить внимание на несколько принципиально разных вариантов  данного вида обучения. Ни для кого не секрет, что данный вид обучения становится всё более популярным. Ведь выгоды для клиники очевидны, и с этим не поспоришь. Современные платформы, обеспечивающие великолепное качество связи позволяют провести обучение сотрудников на рабочем месте, не выходя из стен клиники. Кроме этого, очень многие преподаватели предоставляют возможность не просто поучаствовать в онлайн семинаре, но и задать вопросы в чате. Что самое ценное, современные платформы позволяют участникам семинара посмотреть мероприятие несколько раз: непосредственно в день семинара, а также в записи в последующем. Это позволяет слушателям правильно понять информацию, которая с первого раза может показаться не совсем ясной. Кроме этого, некоторые преподаватели многие из своих онлайн программ в последующем записывают на электронные носители и отправляют заказчикам, что даёт возможность повторно вернуться к информации, которая может пригодиться в любой момент.

Итак, первый вариант, участие в бесплатном вебинаре. Данный вид  обучения интересен по двум причинам. Первая в названии – он бесплатный, что для многих уже приятно. Вторая – у Вас есть возможность подтвердить для себя необходимость в обучении тематике, которая рекламируется в рамках бесплатного вебинара (а, чаще всего, они рекламные). Кроме того, Вы можете подтвердить для себя, что манера предоставления информации лектором для Вас и Ваших сотрудников будет доступна,  и обучение может быть эффективным. На этом плюсы бесплатных вебинаров лично для меня заканчиваются. Если честно, я практически никогда не принимаю в них участия. Чаще всего это просто потеря драгоценного времени, а его и так не слишком много. Если Вы определены в тематиках обучения, которые Вам необходимы и знаете лектора, который проводит данное обучение, то необходимости в посещении бесплатных вебинаров нет. Я не провожу бесплатные вебинары и не планирую их проведение в дальнейшем.

Второй вариант, участие в коммерческом вебинаре по определённой тематике на определённое количество слушателей. Здесь вебинары полностью повторяют ситуацию со стандартными вариантами обучения. Существуют вебинары, которые проводятся на большое количество подключений или большое слушателей. Например, в июне 2013 года я провёл два коммерческих вебинара «Стандарты сервиса в работе стоматологической клиники» и «Как грамотно оформить отношения с пациентом или где поставить запятую». Каждая из программ была рассчитана на подключение двадцати четырёх клиник. В каждой из них принимали участие более 100 участников, и это, безусловно,  придаёт мероприятию лекционный формат. При этом, небольшое количество подключений позволяет задать слушателям в течение трёх – четырёх часов достаточное количество вопросов, что в большей степени соответствует формату семинара. Данный вид коммерческого обучения интересен тем, что слушатели получают чёткую программу, раздаточный материал, сертификаты участников. А главное, большой объём материала, который они могут практически сразу применить в своей практической деятельности. Согласен, мастер – классы по Интернету провести невозможно. Только пора уже думать не только о мануальных навыках. Данный вид обучения очень интересен с точки зрения обучения руководителей стоматологических учреждений. Не затратив  времени на переезды в другие города, Вы можете получить большой объём ценной информации, не выходя из дома (или работы). Обучение организации работы клиники, контролю качества стоматологических услуг, междисциплинарному взаимодействию врачей в комплексном лечении пациента, разработке и внедрению систем мотивации сотрудников – вот далеко не полный перечень тем вебинаров, запланированных на ближайший год. Кроме этого, данный вид обучения очень актуален для подготовки сотрудника к последующему обучению в рамках семинара – тренинга, который он планирует посетить.  Более подготовленный специалист, пришедший на тренинг, гораздо более охотно отрабатывает практические навыки, сто делает тренинг гораздо более эффективным и продуктивным.

Третий вариант, участие в корпоративном вебинаре. Это  вид обучения, который клиника заказывает для собственных нужд. Ни для кого не секрет, что эффективность индивидуального обучения гораздо выше. Данный вариант обучения великолепно работает, как поддерживающее обучение сотрудников, когда необходим «волшебный пинок». В практике нередко приходится  встречаться со следующей ситуацией. После проведения обучения «Успешная консультация врача – стоматолога» показатели эффективности работы врача существенно улучшаются. Но, всё это работает определённый промежуток времени (от трёх до шести месяцев в различных клиниках). Дальше существует два варианта развития событий: или наступает период спада, или руководителю хочется большего качественного роста. Поддерживающее обучение по данной тематике в виде корпоративного вебинара полностью удовлетворит потребности клиники. Очевидные плюсы данного вида обучения:

1. Сокращение расходов на приезд и проживание преподавателя, в отличие от стандартного корпоративного семинара.
2. Возможное уменьшение стоимости мероприятия, в случае их проведения на постоянной основе.
3. Комфортное состояние сотрудников в процессе проведения обучения. В случае, если они лояльно отнеслись к корпоративному семинару, который до этого проводился в клинике с участием этого преподавателя.
4. Возможность заранее задать вопросы, которые интересуют каждого из слушателей и получить максимально индивидуализированный вариант обучения, что существенно увеличивает его эффективность.

      Вернёмся к вариантам экономии средств на обучение сотрудников клиники.

6. Повторение учебных мероприятий, которые проводились приглашёнными преподавателями с привлечением внутренних ресурсов клиник. Наиболее способные сотрудники, чётко усвоившие информацию по обучению, и с успехом её применяющие, могут повторить обучение для сотрудников, успехи которых на данный момент, оцениваются, как более скромные. Самое главное в этом случае, чтобы способный сотрудник клиники по данной тематике, не стоил для клиники дороже, чем приглашённый преподаватель.
7. Получение бонусов и скидок с учётом сезонности, при покупке дополнительных блоков информации и другие формы экономии средств.

В заключительном  блоке информации мы поговорим с Вами об оценке эффективности процесса обучения и возможных формах материального  и нематериального стимулирования сотрудников клиники.